Muitas empresas se intimidam quando tentam aplicar programas de avaliação de desempenho que não estejam apoiados exclusivamente em medidas financeiras. Porque exigem esforços sistemáticos adicionais para a construção e aperfeiçoamento de indicadores qualitativos variáveis capazes de mensurar os resultados. A falta de um ferramental padrão para isso causa certa instabilidade, o que, de certa forma, assusta.

A avaliação mais usada pressupõe parâmetros comparáveis, previsões e resultados, contra o qual o desempenho é confrontado. Medidas tradicionais aplicadas no mundo dos negócios – como retorno sobre o investimento e produtividade por pessoa – podem dar algum sinal relacionado ao desempenho atual e ao crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços e resultados como melhorias, inovações e investimentos voltados ao desenvolvimento organizacional.

Isso não significa, porém, que a qualidade total – nos moldes propostos, que compreende mudanças culturais de relacionamento, com resultados consistentes – seja inviável e careça de parâmetros de medição. Ela exige sim bases comparativas diferentes, que desloca o empresário para o terreno do “conceitual”, em que novos padrões são levados em consideração. Por isso esse passo causa desconforto àqueles empreendedores que não se livraram dos velhos padrões de conduta, que têm como referência apenas o fluxo de caixa.

Por exemplo, é sabido que para a empresa garantir sua perpetuação deve agregar valor aos seus produtos e serviços, com implantação de tecnologia da informação. Mas nem sempre o empresário tem a clareza necessária sobre seus objetivos, principalmente em relação às metas estratégicas a alcançar. Embora a maioria das empresas estabeleça como objetivo ampliar o retorno do investimento aos seus acionistas, ele tem dificuldade de perceber que a vantagem competitiva genuína estaria dependente de estratégias voltadas ao retorno substancial a todos os beneficiários do empreendimento, tradicionalmente representados pelos clientes, fornecedores, empregados e acionistas.

Colaboradores pró-ativos

Percebida essa amplitude, o empresário requer conjuntos diferentes de critérios de desempenho dependendo da missão. Ou seja, o esforço para o aperfeiçoamento assume diferentes características se for dirigido para a qualidade ou pelo foco no cliente, ou mesmo pela mudança de cultura interna a fim de gerar um novo clima organizacional. Nesse sentido, o desempenho terá que ser definido de forma não financeira, uma vez que não são apenas preços e salários que estão em jogo, mas também vantagens comportamentais (conforto, segurança emocional, promoção do talento, desafios, enfim, satisfação e bem estar para que os envolvidos no processo se sintam pró-ativos).

O desempenho organizacional é normalmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade. Como combinar tudo isso em uma sociedade dinâmica, instável e em constante evolução, focada no conhecimento? A adaptação às mudanças no terreno comportamental é cada vez mais uma questão de sobrevivência. Por isso, novos valores de desempenho e definições virão com o comprometimento e a cobrança dos trabalhadores do conhecimento, filhos dessa nova cultura. Eles buscam vantagens que a linguagem padrão está longe de alcançar. Quais vantagens seriam essas?

Desafio contínuo

As organizações precisam aprender a medir sua capacidade de sobrevivência e continuidade frente às exigências do ambiente interno e externo em que estão inseridas. As características atuais do ambiente de negócios têm em comum a ocorrência de mudanças cada vez mais difundidas, persistentes e velozes. Em verdade, essas mudanças dão origem a incertezas e ambiguidades que a todo instante desafiam a capacidade de adaptação das organizações. Os novos pilares de resultados vão sendo implantados em cada área, com parâmetros diferenciados, mas visando sempre a perpetuação do negócio. É um desafio contínuo para a renovação com bases duradouras.

Administradores

É preciso ter como referência que a história do desenvolvimento organizacional confunde-se com a história da predominância crescente do trabalho mental sobre o físico. Essa tendência é implacável e à medida que avança para a era do conhecimento, as empresas precisam também manter duas características básicas: clareza / concentração e capacidade de adaptação contínua a mudanças.

As empresas sempre dependeram das análises financeiras feitas pelos gerentes de contabilidade e de finanças. No entanto, as organizações, num contexto em que informação é poder, devem compreender que seus colaboradores precisam ser vistos como estrategistas da corporação. A qualificação dos administradores para que consigam conviver nesse ambiente sem perder sua identidade torna-se importantíssima.

O crescente aperfeiçoamento dos métodos probabilísticos e demais técnicas que visam a incorporar o fator externo às projeções internas não deve desencorajar o administrador financeiro. A imperiosa realidade do mundo dos negócios não demanda somente administrar o cotidiano: antes, é necessário prover-se de informações. Não se pode esperar o encerramento dos demonstrativos financeiros para avaliar o desempenho empresarial. Em síntese, escolher e fixar metas não significa uma camisa de força, mas, antes, saber identificar alterações e justificá-las, tornando o processo de planejamento um instrumento hábil e interativo.